精彩言论：
公司原来拥有的信息系统就像一条机耕道，坑坑洼洼，虽然上面也能行驶宝马和奔驰这样的名车，但速度上不去，对车的损害也不小。要让新光这部“宝马”跑得更快，要从源头上抛弃机耕路，建立一条全新的高速公路。
——新光集团董事长 周晓光
新光的 ERP 成功经验有五点，第一点把握上线时机，领导重视，从上到下齐心协力，总体规划，目标明确；第二点是数据规范更准确和精确化，使整个系统的稳定运行有保障；第三点是业务流程的合理化；第四点是绩效监控的动态化；最后，管理改善持续化，我们通过系统集成，数据准确，到应用的改善到实施监控，不断改善，完成我们信息化的过程。
——新光集团 CIO 张朝阳
专家点评：
信息化之路，可以是“机耕路”，也可以是“高速路”， 关键是你希望自己的企业拖拉机还是宝马奔驰，不同的车可以选择不同的信息化之路。新光集团，为我们树立了民企改“机耕路”建“高速路”的典范。
新光集团在 1995年，就开发了全球最大的饰品研发、生产、销售“机耕路”信息系统，它包括生产系统、仓库系统、人力资源系统、财务系统、办公自动化系统等。但这些系统分布在不同的部门中，各自为政，并没有有效地连接起来。 “正是靠这些系统，我们从一个小厂发展为有 6000名员工的工厂。”新光集团董事长周晓光说。
面临的挑战：
但是，为了实现新光下一个阶段的目标，即建成一个国际化、品牌化的公司，以前的孤岛的系统无法实现，主要的挑战是：
- 由于企业的研发生产销售环环相扣，因此获取市场信息变得异常重要，五个月甚至八个月后的流行趋势的判断，对于企业而言至关重要，一个科学的信息系统能够解决上述问题。而从设计到生产快速反应以及监控是对企业的可持续发展有巨大影响力的一个环节。
- 到销售环节上，如果销售的环节无法配合设计和生产环节，会严重影响企业的生存。周晓光和她的团队考虑过将原来的系统进行修补，一部分一部分地进行提升。但这个计划很快被推翻了，“就像机耕路一样，它的长度和宽度都有了，但平整度和有效的速度却达不到。” 周晓光意识到，要让新光这部“宝马”跑得更快，要从源头上抛弃机耕路，建立一条全新的高速公路。
信息化实践——“高速路”ERP 系统
2007年 2月，IBM 的团队和新光的项目组克服了重重阻力，通过高层动员、绩效考核、培训交流，让参与项目的人员统一认识，行动一致。在接下来的将近 3个月时间里，项目团队梳理出了约 190个流程。由于商品属性的原因，每天有上百个新款问世；在营销上有复杂的多种经营模式；在生产加工上是典型的流程式与离散式相结合的做法，即既要承担客户端的小批量、小订单和多款式快速下单的压力，又要支持各个门市随即、快速出货的需求。
项目收益：
3个月前，新光 ERP 系统正式上线。该系统突出了流行饰品的特色流程，支持了产品从研发样品试样生产到新款下单回单、从新品批量生产到销售老品回单各个阶段的系统全程管理、控制。在企业内部管理、规范业务流程，支持现有经营模式与未来新的经营模式，以及内部流程优化与外部供应链优化、支持不同品牌经营下的不同运作流程、规模化战略与柔性化战略并存等方面，ERP 系统都能够发挥作用。
- 业务流程:
新光的业务流程开始变得规范化、标准化、效率化，订单交期与交付率提升，库存共享管理发挥作用，产销衔接供应链计划变成现实，流程单备料齐备率增加。 - 响应速度
小周渐渐发现，原来订单响应的时间需要 35天，而现在这个时间已经缩短到 18天。“到明年，我们将再压缩一半的时间，达到 10天以下。”张朝阳计划将整个响应时间渐进式压缩，到最后，响应时间控制在半天到一天。 而对于一个订单而言，从接单、设计、生产到最后的出货，整个流程都是可控的，比如如何满足订单个性化的要求，如何在5万多种原材料中挑出合适的原材料，这些都逐渐变得清晰透明起来。
员工也从系统中获得了实惠，每天员工的计时和计件都是一个庞大的任务，有的员工会制作数十种产品，但这些数据都能够迅速完成收集整理，第二天员工就能够在系统中了解到自己前一天的工资报酬情况。
更重要的是，作为施华洛世奇的最大的分销商，新光在销售上与前者实现了数据的对接，销售数据会实时反应到新光的系统上，实现了国际接轨，加强了走向全球的国际竞争力。新光ERP成为中国饰品行业的第一个典范。
